אלעזר סלע : מיזוגים ורכישות

אלעזר סלע על יזמות

אלעזר סלע מציע דרך לצבירת ניסיון בתחום כריתת בריתות אסטרטגיות והשלכות ניסיון זה על מיזוגים ורכישות דרך שכיחה להגדיל באמצעותה את היכולת הארגונית של החברה ואת משאביה, הינה כריתת בריתות. בדרך זו, מגדילה החברה את משאביה יחד עם אלו של חברות אחרות. כך היא גם מקבלת גישה למשאבים, יכולות, מידע, ידע ויכולות ומיומנויות, כמו גם שהיא עצמה הופכת להיות מקור של למידה עבור חברות אחרות. חברות שכורתות בריתות, קולטות ומפנימות משאבים, משתפות פעולה, מחליפות ידע ומשקיעות בפיתוח. הניסיון הנצבר מקל על פעולות משמעותיות הקורות אח”כ בחברות הללו וביניהן, מיזוגים ורכישות. 1. יתרונות הלמידה: חברה שיש לה ניסיון בכריתת בריתות מתנסה במגוון ניסיונות לימודיים, ובתוך כך מגיעה למסקנות ותובנות. אלה האחרונים יכולים לשמש את החברה גם בעתיד במקרים אחרים, כמו במיזוגים וברכישות. הידע הנצבר הופך להיות חלק מהידע והניסיון הארגוני והתפעולי. כריתת בריתות היא עניין שמתרחש בתדירות גבוהה יותר מאשר רכישות ומיזוגים, וזו הזדמנות לחברה ללמוד, להרחיב את בסיס הידע שלה ולנצל את האתגר הניהולי הזה כדי ללמוד כיצד להתמודד בעתיד עם אירועים דומים. ככל שחברה תכרות יותר בריתות היא תגדיל את החשיפה שלה לתחומים שונים של מומחיות ותוכל להעריך מחדש את הידע שיש לה בתחומים השונים ולהעשיר את הניסיון שלה בתחומים המגוונים. לעיתים גם לומדים מטעויות. לכן, גם השגיאות שתעשה חברה בעת שהיא כורתת בריתות, יעניקו לה תובנות וידע שיסייעו לה בעתיד וישפרו את היכולות שלה ויקטינו את הסיכונים העתידיים. כך, שבעת רכישה ומיזוג, חברה שהתנסתה כבר בהתנסויות חיוביות, כמו גם עמדה מול מכשולים מסוימים ולמדה מן הטעויות והשגיאות שלה, מגיעה אל הסיטואציה כשהיא בעלת ניסיון, מיומנויות וכישורים שיהיו מועילים לה בתהליכי הרכישה והמיזוג 2. יתרונות הגישה למידע ולמשאבים: הניסיון בכריתת בריתות, מקנה לחברה ניסיון בהעברת מידע ובניצול משאבים בתוך שווקי המטרה. החברה הרוכשת יכולה כך להפיק תועלת מבחירת החברה לרכישה, להעריך את השווי של המשאבים של אותה החברה ולפתח קשרים שיסייעו בשילוב המשאבים ביעילות. הגישה למידע ולמשאבים, שנוצרת עקב הניסיון בכריתת בריתות, מאפשרת לחברה הרוכשת להיות יעילה יותר בהטמעה ובשילוב של המידע והמשאבים של החברה הנקנית בתוכה 3. עיסוק בתחומים שונים ומגוונים: החשיפה של חברה לבריתות שונות, מגדילה את התחומים שבהם החברה שותפה, יוצרת גיוון של תחומים ושל שותפים ומגדילה את הניסיון של החברה בתחומים שונים: שיווק, מכירות, טכנולוגיה וכן הלאה. כאשר החברה מגיעה לרכוש או למזג חברה אחרת, היא יכולה להשתמש בניסיון שצברה בתחומים השונים. כך, החברה תוכל לרכוש עסקים שיש להם מגוון תחומים או מגוון יחידות עסקיות, כשיש בידה הניסיון והמיומנויות באותם תחומים שונים ומגוונים 4. יעילות של יחסי חליפין: תהליכי מיזוג יכולים להיות יקרים מאד, הם דורשים משאבים רבים מהחברה הרוכשת הן ברמת כוח האדם והן ברמה הכלכלית. תהליכים כאלה דורשים משאבים ארגוניים רבים ועלולים לדלל אותם. ניסיון בכריתת בריתות מספק ניסיון ביחסי חליפין והדבר יכול לסייע בצמצום משך הזמן שנדרש לאינטגרציה יעילה מבלי לפגום בביצועים הטובים הן של החברה הרוכשת והן של זו הנרכשת 5. יתרונות לחברה הנרכשת: חברה נרכשת שיש לה ניסיון בכריתת בריתות, היא חברה שיש לה יתרונות מעבר להיקף שלה. כלומר, הניסיון בכריתת בריתות מעלה את האטרקטיביות של החברה הנרכשת. החברה הרוכשת רואה בכך יתרונות, כיוון שהיא יודעת כי לחברה הנרכשת יש את הניסיון בהחלפה ובשילוב של משאבים. שהיא יודעת כיצד לשלב בתוכה יכולות ליבה של חברות אחרות, עובדיה מורגלים בחילופי משאבים, קיימים אצלה תהליכי עבודה פנימיים יעילים שהופכים את החברה הנרכשת לאטרקטיבית בעיני הרוכשים. בנוסף, אותה חברה נרכשת תמשיך לייצר בריתות נוספות ולהגדיל את המשאבים עבור החברה הרוכשת ולכן הדבר מוסיף ערך לרכישה. ההשערות שנבחנו במחקר: מטרת המחקר לבדוק, האם חברות שלהן ניסיון בכריתת בריתות מבין הרוכשים (הקונים) והנרכשים (המטרות), מרוויחות ביצירת ערך ב- High Tech וב- Low Tech 1. רוכשים עם ניסיון בכריתת בריתות, הם בעלי מתאם חיובי ביצירת ערך לרכישה ב- High Tech וב- Low Tech. כמו כן, המתאם הינו חיובי גבוה יותר ברכישות ב- High Tech לעומת אלה ב- Low Tech 2. מטרות עם ניסיון בכריתת בריתות, הן בעלות מתאם חיובי ביצירת ערך ב- High Tech וב- Low Tech. כמו כן, המתאם הינו חיובי גבוה יותר ברכישות ב- High Tech לעומת אלה ב- Low Tech. תוצאות המחקר: ממצאי המחקר הינם שהניסיון בכריתת בריתות הוא בעל מתאם ישיר עם יצירת ערך לרכישה, הן ב- High Tech והן ב- Low Tech. בהקשר הרכישות, הניסיון שונה עבור רוכשים ועבור מטרות, כמו כן הוא שונה עבור High Tech ו- Low Tech. אך הממצא החשוב הוא כי ניסיון בכריתת בריתות מועיל ליצירת ערך ברכישה. בריתות הן מרכיב חשוב ביצירת ערך: לברית יש ערך שונה אם הן מתארות רוכש או מטרה, ואם הרוכש הוא חברת High Tech או Low Tech. במקרה של רכישת חברת High Tech – במידה ולחברה הקונה יש ניסיון בכריתת בריתות, לדבר אפקט חיובי ביצירת ערך. במקרה שלמטרה יש ניסיון בכריתת בריתות, לדבר אפקט שלילי ביצירת הערך. במקרה של רכישת חברת Low Tech – אם לחברה הרוכשת יש ניסיון בכריתת בריתות, לדבר אפקט שלילי על יצירת ערך. עם זאת, במקרה שלמטרה יש ניסיון בכריתת בריתות, לדבר אפקט חיובי ביצירת הערך ברכישה. סינרגיה=יצירת ערך: 1.שיתוף משאבי תפעול: היעזרות בחוליות משותפות בשרשרת הערך: איחוד פונקציות ייצור, שיווק, מלאי וכד’ והתייעלות. לדוגמא, הצלבת ערוצי הפצה, סגירת חטיבות רכש 2. העברת מיומנויות פונקציונאליות: השלמת מיומנויות חסרות בין שתי החברות: ידע במחקר ופיתוח, בשיווק, בייצור. טבע רכשה חברה “ביוקראפט” אשר לא הצליחה לקבל אישורים של ה- FDA. אחרי הרכישה טבע הצליחה לקבל את האישורים 3. העברת מיומנויות לניהול כללי: קביעת/בחירת כיוון אסטרטגי, מנהיגות, ניהול משאבי אנוש, שימוש בכלים אנליטיים לתכנון אסטרטגי ופיננסי, ידע בבקרה. חברת פיליפ מוריס החליטה להיכנס לתחום המזון ע”י רכישת החברה “General foods”. נראה שתהליך האינטגרציה לא הצליח והמנכ”ל החליט לעקוב מקרוב על התהליך ובעקבות כך החליט לרכוש חברה נוספת בתחום המזון “קרפט”. בזכות מנהלי חברה זו, האינטגרציה הצליחה וחברת פיליפ מוריס מצליחה בענף המזון.

אלעזר סלע על יזמות
אלעזר סלע על יזמות

מודל יצירת ערך במיזוגים ורכישות: 1. תהליך התכנון תכנון אסטרטגי, תכנון אינטגרציה (סינון ומיון אפשרויות ע”י הערכה פיננסית ואסטרטגיה), יש לקבוע קריטריונים 2. תהליך מו”מ (מו”מ על שלב היישום כולל הסכמה על תכנון האינטגרציה והכנת תוכנית עבודה משותפת, חתימת ההסכם לרכישה/מיזוג) 3. תהליך היישום (ההסכם מבוסס על יישום גישת אינטגרציה שתתבצע בהתאם לתוכנית העבודה, יש לבצע בדיקת נאותות (התאמה) כדי לגלות מקורות הסינרגיה ליצירת ערך בחברה הנרכשת, יש לקבוע משימות בקרה לתהליך היישום 4. שלושת התהליכים מבוססים על ניתוח סינרגיה והבדלי תרבות ארגונית ועל ניהול סיכונים. גישת אינטגרציה במיזוגים ורכישות: 1. המיזוג בין החברה הצרפתית Alcatel לחברה האמריקאית Lucent הצליח בעיקר הודות לזה שבחברה הצרפתית העבודה מתנהלת בשפה האנגלית, הדיווח מתבצע לפי רבעון (בשיטה אמריקאית). החברה הצרפתית התנסתה בשוק האמריקאי בזכות המיזוג/רכישה 2. חברת “אורקס” נרכשה ע”י “קודאק” ולאחר מכן נמכרה לחברה הקנדית “אומקס”. האינטגרציה עם קודאק לא הצליחה והדבר בא לידי ביטוי בנטישת העובדים מהפירמה הנרכשת 3. חברת “טראיון” המצליחה הציבה לעצמה להפוך לענקית בענף הטלקומוניקציה בדומה לחברת CISCO. החברה רכשה 9 חברות בתחום. הרכישות לא הצליחו ומרבית העובדים עזבו. מצבה של החברה הידרדר ובסוף היא נרכשה ע”י Motorola. מסקנה: יש להתאים את המטרה האסטרטגית למציאות 4. החברה הקנדית United Wireless רכשה מספר חברות ישראליות. התגלו הבדלי תרבות בין החברה הרוכשת לחברות הישראליות המאופיינות בתרבות ארגונית של חוסר פתיחות, חוסר בגרות, “אגו ניהולי” ועוד. מסקנה: בהחלטת הרכישה יש להתייחס להבדלי תרבות לאומית וגם להבדלי תרבות ארגונית.

קבוצה אסטרטגית הגדרה: אוסף החברות העסקיות שפועלות באתו ענף, בעלת פרופיל עסקי דומה (מבחינת מכלול המשאבים והיכולות שעומדים לרשותן) ואשר נוקטות באסטרטגיה תחרותית זהה (למשל, בידול או מנהיגות בעלויות). מטרת השימוש במודל: זיהוי המתחרים הישירים והמידיים של החברה הנבחנת, אשר פועלת במסגרת קבוצה אסטרטגית נתונה. הבנת “מאזן הכוחות” בין הפירמות שפועלות בתוך אותה קבוצה. גם למידת אופי התחרות בקרב החברות המשתייכות לקבוצה האסטרטגית האחרת מסייעת לפירמה להחליט לגבי הסוג של שיתוף פעולה המתאים לה: כריתת ברית אסטרטגית, הקמת מיזם משותף או ביצוע מיזוג/רכישה. מחסומי מעבר: מחסומים המשפיעים על התחרות בתוך הקבוצה האסטרטגית ועל המעבר בין הקבוצות.

אלעזר סלע מבצע השוואה בין שיטות יזמות פנים לזיכיון להרחבת העסק: 1.הגדרה: תהליך של יצירת ערך חדש בתוך ארגון קיים/הסדר שבו היצרן או המפיץ הבלעדי של מוצר נותן זכויות בלעדיות למפיץ מקומי תמורת תמלוגים 2. חשיבותה של התרבות הארגונית: בעלת ערכים ונורמות התומכות ביזמות, רמה גבוהה של מעורבות מצד ההנהלה, מערכת בקרה מפותחת כלפי המיזם/אין חשיבות גבוהה לתרבות הארגונית 3. ידע ארגוני: הידע נשאר בחברה/קיים חשש לזליגת ידע מחברת האם למתחרים דרך הזכיין 4. זמן ואופן הרחבת העסק: ארוך, באיטיות/קצר, במהירות 5. עלות הון המשאבים: עלות גבוהה, כרוכה בהשקעות הון ומשאבים/עלות נמוכה, כרוך בהשקעת מעט הון, עלויות הבניה, רכישת הציוד הנדרש לתפעול העסק הם מעלויות של הזכיין 6. השפעה על הצלחת העסק: בשליטת החברה, לא תלויה בזכיין, העובדים שלו והספקים שלו (אלמנטים זרים לחברה)/לא בשליטת החברה, תלויה במיומנויות הזכיין, בספקים שאין להם קשרי גומלין עם החברה ובעובדים מחוץ לחברה 7. פיקוח: ניתן לעשות פיקוח צמוד של התהליך/ לא ניתן לעשות פיקוח צמוד של התהליך 8. סיכון: אי הצלחת העסק-הפסד גדול/ הענקת הזיכיון לגורם לא איכותי, נפילתו או קנייתו ע”י גורם אחר-הפסד קטן.

הענקת זיכיון לעומת יזמות פנים-ארגונית פירמה המעוניינת לצמוח ניצבת בפני דילמה רצינית שעשויה להשפיע על עתידה. קיימות מספר אפשרויות צמיחה. זיכיון, מיזם משותף, רכישות ומיזוגים הם חלק מן המנגנונים החיצוניים לצמיחתה של הפירמה. הענקת רישיון (או זיכיון) הינה חלק משת”פ אסטרטגי שנקרא בריתות משותפות. זיכיון הוא הסדר בו היצרן או המפיץ הבלעדי של מוצר בעל סמל מסחרי או שירות ייחודי, נותנים זכויות בלעדיות לאדם פרטי או לחברה אחרת להשתמש במותג שבבעלותם ובמוניטין שצברו למכירת המוצר/השירות. זאת, בתמורה לתשלומי תמלוגים ושמירה על תקנות וסטנדרטים של מעניק הזיכיון. כלומר, הזכיינית מעניקה לזכיין את האפשרות לשווק את המוצר שלה ללא שינוי כזה או אחר. החברה המזכה יוצרת סטנדרטיזציה גבוהה לשם שמירת המוניטין ושיווק המוצר הספציפי ברשת ללא שינויים. יתרונות הזיכיון לזכיין: 1. הזכיין נמנע מכל הסיכונים הנלווים להקמת עסק חדש 2. הזכיין נכנס לעסק שבו המוצר/השרות מוכרים, בעלי מוניטין, שוק, מודעות למוצר/שרות, נפח מכירות 3. הרשת היא זו שמשקיעה בד”כ בפרסום המוצר, פיתוחו, שדרוגו, יצירת מוצרים נלווים, משלימים, גרסאות שונות  לאותו מוצר או שרות 4. ניסיון וידע בניהול, הפצה, שיווק, יצור הניתנות לזכיין מן המזכה. הכשרה מקצועית מצד החברה המזכה בכל סוגי הניהול: הנהלת חשבונות, ניהול כוח אדם, ניהול מלאי וכדומה 5. ליווי ויעוץ מטעם המזכה, תמיכה 6. יתרונות לגודל, המזכה בדרך כלל היא רשת גדולה הנהנית ממחירים מוזלים מול הספקים ונותני השירות. בנוסף קביעת סטנדרטיזציה בספקים, במוצרים ובשירותים מבטיחה שמירה על סטנדרטים של איכות  ודימוי עקבי החשוב מאוד לצורך התרחבות עתידית 7. פתיחת עסק כרוכה בהוצאות רבות במונחי זמן וכסף. התמיכה הישירה הניתנת לזכיין יכולה לחסוך זמן ולעיתים גם כסף רב. ספקי הזיכיון מבצעים לרוב ניתוח לגבי מיקום העסק, כמות התנועה במקום, ניתוח דמוגרפי, מתחרים וכדומה. לעיתים, הם אף ממנים את ההשקעה הראשונית על מנת להתחיל את פעילות העסק 8. הזכיין יכול להשתמש במוניטין החברה בכדי לקבל אשראי גבוה יותר מהבנק לשם פעילות שוטפת נכונה של הסניף. אילו יתרונות גדולים מאוד ליזמים בתחילת הדרך ללא הון רב. יתרונות הזיכיון למזכים: 1. פריסה רחבה בכל רחבי הארץ ואף בכל רחבי העולם 2. מאפשרת ליזם להתרחב במהירות ולהשתמש בהון קטן. המזכה בדרך זו יכול להתרחב בכל המדינה ואף מחוצה לה תוך מכירת הזיכיון. הערך של הזיכיון תלוי בהישגים של נותן הזיכיון והשירותים הניתנים לזכיין

  1. 3. קבלת תמלוגים מהזכיינים 4. יתרונות לגודל: גודל החברה נותנת הזיכיון מציע המון יתרונות לזכיינים. נותן הזיכיון יכול לרכוש מלאים גדולים ולזכות כתוצאה מכך ליתרונות בגודל. חברות רבות מייצרות חלקים, אריזות וחומרי גלם בכמויות גדולות ולפי תור מוכרות אותם לזכיינים שנדרשים לרכוש אותם כחלק מהסכם הזיכיון ובד”כ נהנות ממחירים זולים יותר. אחד היתרונות לגודל העיקריות לזכייניות היא האפשרות להעביר סכומים גדולים יותר של כסף לפרסום. כל זכיין תורם את חלקו, מה שמאפשר לפרסם באזורים גיאוגרפים נרחבים. חברה שלא פועלת בשיטת הזיכיון צריכה לממן את כלל הפרסום בעצמה. חסרונות הזיכיון:1. החיסרון לזכיין מתמקד בדרך כלל באי יכולתו של נותן הזיכיון לספק שירותים, פרסום, ומיקום 2. כאשר נותן הזיכיון לא ממלא את חלקו בחוזה, הזכיין נשאר ללא תמיכה בתחומים חשובים 3. לעיתים קורה מצב שהחברה נותנת הזיכיון נכשלת או נרכשת ע”י חברה אחרת. מה שעלול לפגוע בדימוי החברה ולחששות בקרב הלקוחות 4. יש להשקיע מאמצים רבים לשם מציאת זכיין אמין וטוב לניהול העסק שכן עלול לקרות מצב בו הזכיין לא יודע לנהל נכון את העסק – יתכן ויפגע במוניטין החברה ולפעמים עלול להפיל אותה יחד אתו 5. הזכיין צריך להשקיע הרבה משאבים לא רק בפתיחת הסניף, לפעמים גם בפרסום של הסניף, אלא גם בתמלוגי מכירה לחברה המזכה. יש לבדוק יציבות פיננסית טרם חתימה על החוזה עם הזכיין 6. הזכיין כפוף לחברה המזכה בכל הקשור למוצר אותו הוא משווק. הזכיין מחויב לשיטת עבודתו ולדרישותיו של המזכה, כולל התחייבות לרכישת המוצרים ממנו גם אם מחיר המוצרים גבוה וניתן לרכוש אותם ממקור זול יותר 7. ככל שהחברה מתרחבת קיים קושי רב יותר בבקרה ופיקוח על הזכיינים הרבים. יזמות פנים ארגונית הכרוכה בפיתוח פנימי של הפירמה בכוחות עצמה. בעוד שבפיתוח פנימי החברה משקיעה כספים רבים לטובת צמיחת העסק, הרי שבשיטת הזכיינות החברה מקבלת תשלום עבור הענקת הזכיינות במקביל להרחבת העסק ולצמיחתו. כמו כן, ביזמות פנים ארגונית הפירמה שומרת לעצמה את היכולות והמשאבים ואינה חושפת את הידע והטכנולוגיה בפני גורמים חיצוניים. בנוסף, לפירמות הנוקטות ביזמות פנים ארגונית יש שליטה רבה יותר על כל התהליכים הארגוניים, איכות המוצרים, המלאי, שרות הלקוחות, פעילות הסניפים, המשווקים, ההפצה וכדומה. יחד עם זאת, בעידן הגלובליזציה קשה מאד לפירמות להסתמך על צמיחה פנימית בלבד בעוד חברות רבות פותחות סניפים/מפיצים בכל רחבי העולם באמצעות שיטת הזכיינות ומרחיבות את נתח השוק שלהן. דוגמאות לזכיינות בישראל הרשתות הבאות פועלות בשיטת הזכיינות: “סטימצקי”, “ארומה”, “כפר השעשועים”, “מקדונלדס” ו”סופר פארם”. גם קפה “ארומה” פועל בשיטת זכיינות וכך גם רשתות בתי קפה אחרים, כחלק מזכיינות המאפיינת את תחום המזון וההסעדה. זיכיון מוצלח נוסף הוא “מפעל הפיס”. בארה”ב, לדוג’, רשתות בתי המלון (בעיקר המוטלים המוצלחים) פועלות בשיטת זיכיון. דוגמא לכישלון בזיכיון היא FOX הרשת שילמה מחיר כבד כתוצאה מבחירת זכיין לא מתאים, כפי שהשכיל לתאר הראל ויזל, מנכ”ל חברת פוקס ואחד מבעליה. פוקס החלה לפעול בחו”ל ב-2004. כיום, היא פועלת בשמונה מדינות, בכולן, פרט לרוסיה, באמצעות זכיינים מקומיים. בד”כ פעילות באמצעות זכיינים אמורה להקטין את הסיכון של המזכה, מפני שהזכיין משלם על הסחורה, משקיע בפתיחת חנויות, נושא בעיקר העלויות וכיו”ב. במקרה של FOX, לא פעם חרג ויזל מתנאי הזיכיון והשקיע מכיסו בפרסום ובפתיחת החנויות במקום הזכיינים עצמם, בהיקף של מאות אלפי דולרים. לעיתים מהלך כזה שיפר את מצב החברה, כמו במקרה של הזזת מיקום החנות בקניון בסינגפור, אשר הביאה עמה עליה של 1.5 מיליון דולר ברכישות החברה לעונה, אולם עצם ההשקעה מהונה של החברה סותרת את כל רעיון הענקת זיכיון לגורם אחר, תוך כדי העברת מוקד האחריות, הנטל וההשקעה אליו. רשת FOX נודעה ברצונה ובשאיפתה שלה לרוץ קדימה ומהר, לעיתים תוך נקיטת החלטות לא נכונות ותכנון לא מדויק. אחת התוצאות של התנהגות זו היא בחירת זכיינים שאינם מתאימים. ויזל למד בדרך הקשה, כי מימון הזיכיון הוא רק משתנה אחד להבטחת הצלחתו. חשובה מכך, לא פעם, היא יכולת השיווק והמכירות של הזכיין. לדוגמא, בבחירת הזכיינים באיטליה, אנטונלה וגרליאמו קאביגליה, זוג מבוגר שפועל באיטליה באמצעות מותגים מקומיים וזה לו המותג הבינלאומי הראשון. לעומת, החברה הסינגפוריתWing Tai זכיינית של 21 מותגים, בהם נייקי, אדידס וטופ שופ. המקצועיות של עובדי החברה ניכרה בכל שאלה שהציבו, ואין זה פלא שפעילות פוקס בסינגפור כבר מניבה רווחים. “כיום אני יכול להגיד שלא מעניין אותי כמה כסף יש לזכיין אלא איזו אופרציה עומדת מאחוריו, אומר ויזל. “צריך שיהיו מנהלי שיווק ומכירות, לא מספיק שסתם יגיע זוג שיש לו הרבה כסף”. במסגרת זו ידוע, כי הרשת מבקשת להחליף חלק מהזכיינים אשר לא עמדו בדרישות הרשת ופגעו בביצועיה. כמו כן, לצד המדינות בהן הפעילה הרשת זכיינים (לא בהכרח מוצלחים), ישנן מדינות בהן פעלה הרשת ללא זכיינים, דבר שחייב השקעות גדולות יותר וניהול שוטף, שסוכמו ע”י ויזל כ”מהלך עסקי לא נכון”.

5 יצירתיות ורעיונות עסקיים מאת אלעזר סלע: מקורות של רעיונות חדשים / השראה למיזמים חדשים: 1. צרכנים

  1. 2. שירותים ומוצרים קיימים– לשיפור המוצר הקיים 3. ערוצי הפצה– המכירים היטב את צרכי השוק.
  2. 4. הממשלה– באמצעות משרד הפטנטים- קבלת רשימה של פטנטים שיכולה לתת רעיונות שיווקיים שונים. 5. מו”פ– של היזם עצמו. בנוסף, טכניקות/ שיטות ליצירת רעיונות חדשים: קב’ מיקוד אדם מוביל קבוצה של אנשים לדיון פתוח. הקב’ נדרשת להגדיר מוצר מסוים ומאפיינים שלו בכדי למלא צרכי שוק, סיעור מוחות: מיקוד במוצר או שוק מסוים, אסור לבקר אף אחד מהמשתתפים, לעודד חשיבה עצמאית, להעלות כמה שיותר רעיונות, יש לעודד שכלול ושילוב של רעיונות  ניתוח  מצאי בעיות: צרכנים מקבלים רשימה בעיות מקטגוריה מסוימת ומתבקשים לזהות ולדון במוצרים השייכים לאותה קטגוריה שיש לה את אותה בעיה. תהליך זה מאפשר לזהות הזדמנויות חדשות ולפתח מוצר חדש ללא הפגמים שאותרו. דרכים לפתרון בעיות ולתגבור התהליך היצירתי : ניתן לשפר יצירתיות ע”י: סיעור מוחות, סיעור מוחות הפוך (מותר לבקר את האחרים) סיעור כתיבה, שיטת גורדון (היזם מעלה מושג כללי הקשור לבעיה. הקב’ מגיבה עם מספר רעיונות ולאחר מכן מפתחים את המושג ע”י העלאת מושגים קשורים, תהליך המובל ע”י היזם) שיטת הצ’ק ליסט- רשימת בדיקה פיתוח רעיון חדש באמצעות רשימת נושאים המקיימים ביניהם יחסי גומלין. מפתחים רעיון חדש דרך רשימה של סוגיות או רעיונות קשורים (דרכים אחרות להשתמש במוצר, שינוי בצבע, צורה…) אסוציאציה חופשית פיתוח רעיון חדש באמצעות שרשרת של מילים אסוציאטיביות.  רושמים מילה או ביטוי הקשורים לבעיה. יחסים כפויים–  forced relationship  פיתוח רעיון חדש באמצעות כפיית יחסי גומלין בין אפשרויות או צירופים לבין מרכיבי תהליך מוצר או שירות פנקס משותף פיתוח רעיון חדש ע”י חברי קבוצה המעלים את רעיונותיהם בצורה סדורה על הכתב.  רישום תכונות פיתוח רעיון חדש תוך בחינת היבטיו החיוביים והשליליים. גישת החלום הגדול פיתוח רעיון חדש באמצעות חשיבה נטולת סיכונים ניתוח פרמטרים פיתוח רעיון חדש תוך כדי התמקדות בזיהוי פרמטרים ויצירת סינתזה ביניהם. חדשנות אבני הבניין לעתידה של כל יחידה כלכלית: חדשנות פורצת דרך ייחודית מאוד, מהווה בסיס לחדשנות נוספת בתחום, כדאי להגן באמצעות פטנטים, סודות מסחריים, זכויות יוצרים וכו’ (פניצילין, אינטרנט, רכב, מטוס וכו’), חדשנות טכנולוגית שכיחה יותר מפורצת דרך, איננה שוות ערך לתגלית מדעית, אבל חשובה מאוד וגם עליה מומלץ להגן (מחשב אישי, מטוס סילון, SMS ועוד), חדשנות רגילה חדשנות שמשפרת חדשנות טכנולוגית מסוימת (טייץ מחטב של שרה בלייקלי)  הגדרת חדשנות חדשה: אחת הדילמות איתן מתמודד היזם היא הגדרת מוצר “חדש” או זיהוי הרכיב החדש והייחודי ברעיון (סוני שפיתחה את הווקמן, למרות שקונספט טייפ הקלטות היה קיים הרבה זמן), חברה למשקאות קלים שמשווקת בפחיות – שינוי קונספט יוצר מוצר חדש בעיני הצרכן. סיווג מוצרים חדשים נק’ מבט הצרכן: חדשנות מתמשכת רוב המוצרים משויכים לזה: שינוי סגנון אופנה, שינויים באריזה, גודל או צבע המוצר, חדשנות מתמשכת דינאמית מוצרים כמו קומפאק דיסק ואייפוד, חדשנות מקוטעת-מוצרים חדשים לגמרי, נדירים ודורשים למידה רבה מצד הצרכן (אינטרנט) נק’ מבט הפירמה: פונקציה של חידוש טכני’ וחידוש שוק: תיקון (טכנו’ משופרת ללא שינוי בשוק, שינוי בפורמולה או במוצר הפיזי במטרה ליעל עלויות ואיכויות החלפה טכנו’ חדשה ללא שינוי בשוק/החלפת מוצר קיים במוצר חדש המבוסס על טכנו’ משופרת, שיווק מחדש ללא שינוי טכנו’ שוק מחוזק/הגדלת מכירות ללקוחות קיימים, מוצר משופר טכנו’ משופרת שוק מחוזק / שיפור התועלת במוצר עבור הלקוחות, הארכת חיי המוצר טכנו’ חדשה שוק מחוזק / הוספת מוצרים דומים חדשים מבוססי טכנו’ חדשה במשרתים יותר לקוחות, שימוש חדש ללא שינוי טכנו’ שוק חדש / הוספת פלחים חדשים שיכולים להשתמש במוצרים קיימים הרחבת שוק טכנו’ משופר, שוק חדש /הוספת פלחים חדשים והתאמת מוצרים קיימים הגוונה שוק חדש, טכנו’ חדשה – הוספת מוצרים חדשים אשר פותחו בטכנו’ חדשה לשווקים חדשים. זיהוי הזדמנויות: מרכיבים חשובים, ידע וניסיון של היזם. ידע מוקדם הוא שילוב בין השכלה וניסיון. הניסיון הרלוונטי יכול לנבוע מהעבודה בתחום או ממגוון אירועים אישים שהיזם חווה. גורם חשוב נוסף הוא דריכות היזם תכנית ניתוח הזדמנות: איננה תכנית עס’ מאחר והיא מתמקדת הן ברעיון והן בשוק עבור הרעיון ולא מתמקדת במיזם עצמו, מדובר בתכנית קצרה יותר שלא מכילה נתונים פיננסים על המיזם העסקי. התכנית מפותחת בכדי להוות בסיס להחלטה האם לפעול במסגרת ההזדמנות הנתונה או להמתין. התכנית כוללת 4 חלקים: תיאור הרעיון והמתחרים (ייחודיות המוצר, השוואה בין מוצרים מתחרים), הערכה של השוק המקומי ובינ”ל (ענף, שוק, פלח השוק, שוק המטרה), הערכה של היזם והצוות (מענה לשאלות כגון: מדוע הרעיון וההזדמנות מרגשים אותך? מה תתרום למיזם? כיצד תתקדם וכו’. על אחד מחברי הצוות להיות בעל ניסיון בתעשייה אליה מתייחס הרעיון), דיון בצעדים שיש לנקוט בכדי ליישם את הרעיון (פירוט סדר הפעולות, זמן, כסף נדרש, אמצעי מימון וכו’).
אלעזר סלע : מיזוגים ורכישות
דרג אותי!

אלעזר סלע: 2 קבוצות אסטרטגיות בשוק התרופות

אלעזר סלע - טיפים

אלעזר סלע מציג בפוסט זה את הדוגמא לחלוקה ל-2 קבוצות אסטרטגיות בשוק התרופות: 1. תרופות מקור-מדובר בהשקעות ניכרות ברמה של השקעות כבדות לתרופות אתיות מתקבלת קבוצת “פרופיירטי גרופ” בלשון הקניין (זו הקבוצה החדשנית: מרק, פייזר, אלי-לילי וכד). 2. תרופות גנריות (חקייניות)-השנייה (הגנרית, החקיינית), זו תפיסת עולם שונה, פירמות שמייצרות גרסאות חקייניות של תרופות שפעם היו מוגנות באמצעות פטנטים. מדובר בהשקעות מסוג אחר וחדשנות מסוג אחר, לא במוצר מהפכני אלא חדשנות פרוסס אינוביישן. מאמצי חדשנות ויזמות באות לידי ביטוי בהתייעלות תפעולית בקבוצה הגנרית היא קריטית. לכן רואים כל הזמן מיזוגים ורכישות בענף הגנרי. היות שמדובר במוצרים לא מבודלים גם המחירים שנגבים הם הרבה יותר נמוכים. באסט’ מנהיגות בעלות בהתייעלות בתהליכים התפעוליים. לדוגמא חברת טבע. נשאלת שאלה איך התחרות באה לידי ביטוי בתוך הקבוצה החדשנית (אתית) האם יש מלחמת מחירים? לא נתקלים במלחמת מחירים, התחרות היא מי שמצליח במרוץ לאישור הFDA הוא הזוכה (זוכה לאפקט הראשוניות First Mover Advantaged.

אלעזר סלע כאן עבורכם!
אלעזר סלע כאן עבורכם!

(שחקנים אלו נמנעים ממלחמת מחירים ופועלים לשמר את הבידול ברמת המחירים הגבוהה אחרת יכרתו את הענף. מי הלקוחות של ענף התרופות? חברות ביטוח ששולטות בחלק מבתי חולים, ממשלות, לקוחות גדולים) איך אפשר לדרוש מחירים גבוהים? הבלעדיות החדשנות. הבידול בתוך קבוצה זו בא לידי ביטוי בגביית הפרמיה במחיר הגבוה של המוצר. הקבוצה, כיום ענף התרופות והביוטכנולוגיה עובר זעזועים וכל הקלפים נטרפים מחדש. הכוונה לכך שחלק ניכר מהשחקנים שמסורתית היו חדשניים קיבלו החלטה להיכנס לקבוצה החקיינית וגם ההיפך. ולכן היום יש לא מעט תאגידים שניתן לקרוא להם מעין יצורי כלאיים הפועלים גם כאן וגם שם וזה גורם לבלבול גדול כי הגבולות מטשטשים. כניסתו של השחקן החקייני לעולם החדשנות נתפסת בשוק כברכה כלומר מפרגנים ומריעים לו, הכניסה של השחקן החדשן לעולם החקיינות גוררת ביקורת קשה וגורמת לצניחה בביצועיו (נתפס בשוק כהתדרדרות, הענשת שער המניה).

ע”פ אלעזר סלע מדובר בדוגמא למעבר מחקיינות לחדשנות: חברת טבע רכשו קניין רוחני ממכון ויצמן ליטשו אותו וכך יצא לאור התרופה “קופקסון” (תרופה אתית ראשונה שאחראית על 25% מכלל הכנסותיה)-זו דוגמא לחדשנות כיזמות פנים ארגונית. דוגמא הפוכה: המאמר שמספר על נובארטיס החדשנית שהחליטה להיכנס בכל הכוח לתחום הגנרי ורכשה 2 פירמות גנריות תמורת כ-7 מיליארד דולר. שאלו את המנכל על הרציונל לרכישות. כלומר מעבר קבוצה על בסיס רכישות. המנכל אמר יש מוצרים שעומדים לפני פקיעת תוקף פטנטים. נוכל לייצר תרופות גנריות לתרופות החדשניות שלנו. המהלך גרם להענשת החברה ע”י אנליסטים, המניה נפגעה מאוד. לכן מקובל לשפוט את המהלכים לאחר תקופה של שנתיים ויותר. אומדנים אחרים כדי לראות אם המהלך הצליח על פי ידיעה תקשורתית זו כבר כניסה לפרשנות איסוף קטעי מידע להרכבת הפאזל. ידיעה של נוברטיס על פעילות שלא קשורה, על חטיבה בתחום מוצרי מזון לתינוקות, הסתבר שחטיבה זו תרמה גם לצד ההכנסות ומה עשו בנוברטיס, לקחו חטיבה זו ומכרו אותה וכאן נשאלת השאלה ממה נבעה הדחיפות למכור חטיבת זו? סימן שהיו זקוקים נואשות למזומן. יתכן שתחום הגנריקה הפך לבור ללא תחתית וכדי להתמיד בו היה צורך להמשיך להשקיע בו אפילו על חשבון מכירת החטיבה הרווחית מאוד שלהם.

אלעזר סלע: 2 קבוצות אסטרטגיות בשוק התרופות
5 (100%) 2 votes

אלעזר סלע – הודו

אלעזר סלע השקעת נדלן

אלעזר סלע שוטט בפייסבוק וראה פוסט מעניין של מטיילת ישראלית שרוצה לעבוד להודו לטייל ומפחדת.

עד כמה החשש שלי להסתובב לבד בהודו מבוסס מציאות?
אני מדברת גם על מחלות, עוני ובעיקר הטרדות. נ.ב-זול כמו תאילנד או יותר?

אלעזר סלע נדהם מהתגובות שהיא קיבלה בפוסט:

אני בהודו, רק שבוע בינתיים ורק בבנגלור, עיר גדולה בדרום הסתובבתי כמה פעמים לבד והרגשתי בטוחה. יש קבצנים ולכלוך ברחוב אבל חוץ מהעובדה שכל הזמן עוקפים אותי בתורים – מרגישה בנוח.

הרבה הרבה יותר זול מתאילנד.
אני הכי אהבתי להתנווד בהודו, אבל טיילתי עם בן זוגי, כל שלגבי החשש מהטרדות לא יכולה לייעץ.
היא מדהימה בעיקרון ומעוני ומחלות לדעתי אפשר יחסית להימנע כל עוד מטיילים באזורים תואמים

אני מאוהבת בהודו וזה המקום הכי מרגש שהייתי בו, אבל לא הייתי טסה לטייל שם לבד. לא נעים להסתובב שם ברחובות לבד.

כשאנשים כותבים הודו הם בדרך כלל מדברים על 5-50 מקומות מתויירים שהם ביקרו בהם. אחרי שביקרתי ביותר מחצי מהמדינות בהודו אני יכול לנסות, בקושי, להגיד כמה דהרים שאולי נכונים:
א-לא הייתי מסתובב לבד ברחוב בתור אישה החל מהשקיעה ועד לזריחה
ב- הייתי נשאר במקומות בשביל החומוס ונוהג להסתובב בקרבת ישראלים
ג- לוקח טיסות או רכבות ביזנס קלאס במקום רכבות רגילות/אוטובוסים

בקיצור כל הדברים האלה זה למעשה: להמנע מאינטרקציה עם אנשים מקומיים ברגעים שאף אחד לא רואה (אוטובוס/לילה/מקומות לא מתויירים/וכו)

להישאר באיזורים המתויירים ופחות הסתובביות בלילה לבד לא אמורה להיות בעיה.
אל תסתובבי לבד אחרי רדת החשיכה, אל תכנסי למקומות שאין בהם נשים בכלל ולא ממליצה לעלות על אוטובוסים מקומיים שאין עליהם אף אישה. כמו כן, זה אמנם תלוי איפה את נמצאת, אבל הודו היא מדינה מאד דתית ועל כן רצוי להתלבש בהתאם.
ולגבי מחלות – חיסונים כמובן! תתייעצי עם רופא/ת מטיילים, זה מאד חשוב.
עכשיו בהודו כבר כמה חודשים. לבד. לא בפעם הראשונה, גם לא השניה.
זו לא ישראל, ואני לא יכולה להשוות לתאילנד, כי לא הייתי שם כבר 20 שנה.
התרבות היא אחרת, וצריך להתאים לבוש ולזהות מה עומד מאחורי סקרנות של מקומיים. לפעמים זו סתם סקרנות ולפעמים זה לא תמים בכלל.
יש אזורים, כמו החופים של גואה, שהם מתירניים יותר ולבוש חשוף הוא לגמרי בשגרה. יש

אלעזר סלע בשטח
אלעזר סלע בשטח

הרבה ערים ומקומות קדושים שמומלץ להתלבש צנוע (אני לובשת טייטס וטוניקה מקומית מעל).
במעברים בין ערים, עדיף למצוא מישהי/ו להצטרף אליה רק לנסיעה. אם לא מוצאת, אז משלמת קצת יותר על מחלקה ממוזגת ברכבת או אוטובוס תיירים.
יש מקומות שלא הייתי מסתובבת לבד אחרי 21:00, אבל זה ממש תלוי כמה מתוייר המקום.
לגבי מחלות, יש חיסונים מומלצים. אם את חוששת מענייני אוכל – העצה שלי היא לאכול במקומות שאת רואה שיושבים בהם הרבה מקומיים ויש תחלופה. אני טבעונית, אז נמנעת מבשר/דגים/ביצים/חלב – נראה לי שאלו עלולים להיות בעייתיים *לפעמים*. ירקות ופירות – עדיף עם קליפה קשה.
עוני קיים. מראות לא סטנדרטיים לעניים מערביות, אבל גורמים לי להיכנס לפרופורציות בחיים. פחות רואים את זה בגואה.
—-
לא שאלת לגבי אינטרנט, המצב פה לא מזהיר וזה תלוי אם את צריכה מהירות.
בגואה לא מצאתי אינטרנט טוב – גם לא הדאטה בסים המקומי. פשוט אין קליטה טובה. ערים גדולות הן יותר סבירות. בוורנאסי ורישיקש , בהן אני מסתובבת בחודשיים האחרונים, מצאתי ווייפיי יציב יחסית, אבל איטי. יש קליטה מעולה בסים המקומי ומשלמת 150₹ (בערך 2 דולר) לחודש על 1.5 גיגה *ליום*.
לנחיתה קלה הייתי ממליצה על גואה או רישיקש. בקיץ גם דראמסאלה.
מחירים תלויי עונה. באופן כללי, דרום קצת יקר יותר מהצפון.
מוזמנת לשאול שאלות יותר ספציפיות אם בא לך.
אני בהודו עם 2 ילדים כבר תקופה שניה.
מנסה להתאים לצרכינו ולמקום…
חיים מצויין, כשמכירים יש מקומות נהדרים (עם אחלה אינטרנט) ובטוחים.

זול משמעותית מתאילנד

אגב, בגואה שכרנו דירה על הים והתקנו ווי פיי. לא זול יחסית להודו אבל סיפק לנו אחלה אינטרנט (פגישות עם לקוחות ברימוט + השתלטות על מחשבים) לא יודע מנסיון לגבי החשש מהטרדות כי אני לא אישה אבל – פגשתי הרבה נשים שמטיילות לבד בהודו והיה להן מדהים. יש להדגיש אבל שהן השתדלו לא לטייל לבד או לעבור בין מקומות לבד. זה תלוי גם באיזה אזור את וכמה הוא מתוייר. ככל שאזור פחוץת מתוייר – ככה פחות עדיף להסתובב לבד.

לגבי הזול – את לא מבינה כמה זול שם. כמה שזול ישראל לעומת תאילנד – ככה זול תאילנד לעומת הודו.

באופן כללי, מכל המדינות שהייתי בהן – הודו היא המדינה שהשאירה לי את החותם הכי רחב בלב. אני ממש מאוהב בה ורואה בה בית. אל תחשבי פעמיים – פשוט טוסי לשם.

אלעזר סלע – הודו
דרג אותי!